Kan man lede uden om stress? Del 1

JA – man kan lede uden om stress. Ledelse – eller rettere lederskab – er lige præcis det, der skal til, for effektivt at forebygge stress på danske arbejdspladser. Lederskab skal her forståes i betydningen: “at tage det fulde ansvar for”

For stress handler ikke om skyld, selvom det desværre ofte er skyldsspørgsmålet, der får den største fokus og opmærksomhed. Stress opstår mellem mennesker, og det er langt mere værdifuldt at rette fokus på, hvordan vi via lederskab effektivt styrer uden om stress, fremfor at stoppe forebyggelsesprocessen med gransken i, hvis skyld stressen er.

Hvis vi virkelig skal stressen helt til livs, kræver det, at der tages lederskab på alle planer. Det er en særdeles vigtig ledelsesopgave. Men det er ikke kun en ledelsesopgave.

Lederskabet skal i spil både i teamet og hos hver enkelt medarbejder.

De kommende uger, skriver jeg her på bloggen om, hvordan man konkret tager lederskab i forhold til stress. Som organisation og leder, som team og som medarbejder.

I dag kan du læse med om stress-lederskabet på organisations- og ledelsesniveau.

Det organisatoriske stress-lederskab
Overordnet set, er det et organisatorisk ansvar at skabe trivsel for alle medarbejdere inkl. ledere i dagligdagen, hvilket først og fremmest gøres ved at sikre balance mellem de krav/mål, der stilles, og de ressourcer, der afsættes i alle enheder i organisationen.

Hvis man i organisationen f.eks. oplever stor vækst, er det et organisatorisk ansvar at tilføre de ekstra ressourcer, væksten kræver. Forsøger man at presse væksten igennem med det samme antal medarbejdere og de samme arbejdsgange, maskiner og processer (frem for nogle mere effektive/hurtige), resulterer det meget nemt i udmattede og stressede medarbejdere.

Det er også et organisatorisk ansvar at skabe en ramme for det gode lederskab, hvor lederne kan få plads til at lede både fagligt, administrativt og personalemæssigt, samt løbende at være opmærksom på ubalancer, der kan skabe stress og manglende trivsel.

Det sidste kan f.eks. gøres via en jævnlig måling af arbejdsmiljøet efterfulgt af nødvendig handling et i forhold til resultaterne.

Lederens stress-lederskab
Som leder skal du forebygge stress ved at skabe ro, overblik og retning i din afdeling. Du skal være en “buffer” for dine medarbejdere og sige fra, hvis andre i organisationen kræver mere, end der er ressourcer til. Dette kræver først og fremmest, at du ikke selv er stresset, men også at du er fuldt bevidst om denne vigtige del af din lederrolle.

Hvis du selv mærker stress, er det allerførste, du skal gøre, at tage dig af din egen stress og komme tilbage i god balance igen. Hvis ikke, risikerer du, at din stress smitter af på dine medarbejdere.

Som leder skal du fylde din rolle ud og skabe tryghed gennem din autentisitet. Dine medarbejdere skal vide, hvad du står for, og de skal føle, at de kan stole på dig. Det skaber ro og forebygger stress.

Derudover indebærer dit stress-lederskab, at du løbende sørger for, at dine medarbejdere oplever balance i forhold til de 6 stresspunkter (se nedenfor) .

Husk også at tage hånd om en medarbejder, så snart der udvises tegn på stress, og sørg for at medarbejderen får ro og den nødvendige hjælp både under og efter en evt. sygemelding, hvis det kommer dertil. Hvis medarbejderen ikke sygemeldes, er det din opgave at beskytte ham bedst muligt i form af en væsentlig reduceret arbejdsmængde og arbejdstid.

De 6 stresspunkter

1. Indflydelse og kontrol
Med øgede krav og et øget ansvar skal også følge en øget indflydelse på samt kontrol over egne arbejdsopgaver. Det er altafgørende, at man selv har indflydelse på resultatet af den opgave, man har ansvar for at løse, og at man har nogenlunde kontrol over processen.

Det kan for eksempel være i forhold til de ressourcer, man har til rådighed  – både i form af hænder til at løse opgaven og økonomi. Hvis en ledelse konstant ændrer på ressourcerne  (for eksempel ved at skære i budgetterne og ved at omfordele ressourcerne til en anden, nu vigtigere, opgave) uden samtidig at ændre på kravene til opgaveløsningen, kan det hurtig skabe en meget stressfremkaldende situation for den person, der har ansvaret for opgaven, og som nu skal levere samme resultat med færre ressourcer.

2. Mening i arbejdet
Medarbejderen skal opleve mening i sit job. Dels skal der være en passende mængde udfordringer og dels en forståelse af, hvilken betydning ens arbejde har. Måske har medarbejderen kun ansvaret for en lille enkelt del af et stort produkt eller en større process, og for at det giver mening at sidde med den enkelte del, er det vigtigt at vide, både hvad slutproduktet er, og hvilken værdi det tilfører slutbrugeren.

3. Forudsigelighed
En forudsigelig arbejdsdag er vigtig for oplevelsen af at have kontrol over sine opgaver. De fleste har, når de møder ind om morgenen, et billede af dagens forløb i hovedet. De ved, hvilke møder de skal til, og hvilke specifikke opgaver de skal løse.

Hvis du eller andre ledere igen og igen bryder ind, og beder medarbejderen om at lave noget helt andet, kan det give stress hos medarbejderen, der nemt vil kunne få en usikker følelse af aldrig at have kontrol over sin egen arbejdsdag.

Det er selvfølgelig ikke muligt at forudsige alt, og i turbulente perioder med store forandringer på en arbejdsplads kan det især være svært at forudsige, hvad der kommer til at ske både på kort og lang sigt. Her har du en meget vigtig rolle i hele tiden at informere, og i det hele taget kommunikere, så meget som muligt. På den måde gør du dine medarbejdere så trygge, som det nu er muligt, i en hverdag præget af turbulens og til tider kaos-agtige tilstande.

4. Social støtte
Social støtte er helt centralt i relation til medarbejderens modstandsdygtighed og ressourcer. Jo mere og jo bedre støtte, jo nemmere er det at “stå fast” og komme godt igennem et organisatorisk stormvejr, i form af f.eks. strukturforandringer og fusioner.

5. Belønning
Det er vigtigt, at din medarbejder opfatter sin aflønning som passende i forhold til den indsats, hun yder. Tag derfor jævnligt tage en snak med dine medarbejdere om dette.

Det vil være meget individuelt, hvad der opfattes som en belønning, og det vil derfor sjældent være en god ide blot at lave en fælles belønnings-ordning for alle i en afdeling. Belønning handler ikke kun om lønstigninger, men kunne også bestå i for eksempel mere frihed i form at mindre arbejdstid, flekstid eller arbejde-hjemme dage, eller nye udfordringer i form at nye spændende opgaver, kompetencegivende kurser etc.

6. Overensstemmelse mellem krav og ressourcer
Der skal være overensstemmelse mellem de krav der stilles til en medarbejder, og så de ressourcer medarbejderen har til rådighed. Denne sammenhæng er ligeledes vigtig jævnligt at tage en snak om.

Vær i den forbindelse opmærksom på, at krav ikke kun omhandler krav fra arbejdspladsen. Det er lige så vigtigt at få spurgt ind til medarbejderens krav til sig selv, og undersøge om de er realistiske i forhold til medarbejderens ressourcer (f.eks. tid, energi, kompetencer, hjælp og støtte fra andre kolleger)

Mange medarbejdere stiller utrolig høje krav til sig selv – også langt højere end det er nødvendigt set i forhold til jobbet. Det kan være rigtig givtigt at få en snak om dette, og gøre medarbejderen opmærksom på, at hun så rigeligt opfylder kravene, og at mindre også kan gøre det.